Стратегия Groupon уязвима. Любовь к скидкам — это еще не бизнес

В дальнем теснее, по меркам веб-предпринимательства, апреле 2010-го я ужинал с один-одинехонек из инвесторов Викимарта в комфортном стамбульском ресторанчике. Он потчевал меня и моего напарника лакомой рыбой из Средиземного моря и на удивление солидным турецким вином. На десерт водились крайние новинки турецкой е-коммерции от один-одинешенек из самых знаменитых в тех кромках венчурного капиталиста. Посреди остального мы обговаривали горячую тогда в мировой е-коммерции объект — Groupon. Совершенно незадолго ранее веб-миру встали ведомы необыкновенные даже по меркам онлайна характеристики роста этого чикагского стартапа. Информация о нем, распространившись как пожар посреди веб-бизнесменов, отдала старт "золотой лихорадке", тот или иной войдет в новейшую историю веба под заглавием "модель Groupon". Мой знакомый за немного недель до нашей встречи сделал компанию Grouponia — турецкий клон известного чикагского стартапа. То же самое сделали тыщи бизнесменов по целому миру. Групонная лихорадка началась.

Как и постоянно, в беглых моделях обогащения посещают фавориты и проигравшие. Основных постоянно немножко, крайних — еще преимущественно. Так водилось с финансовыми пирамидами вида МММтр в начале 1990-х, так водилось и с веб-компаниями точки 1990-х, так водилось и с "безрисковыми" финансовыми приборами в прошлом финансовом упадке 2008 года. Природа этакого неравного распределения одна — все перечисленные выше явления препровождают собой разновидности денежных пирамид, в тот или другой ранешние соучастники получают на наиболее поздних. А самые крайние, коих по определению большая часть, оплачивают убытки цельных других.

Чтоб не водиться неосновательными, приносите осмотрим саму бизнес-модель. Всякая компания, чтоб состояться как устойчивый многомиллионный бизнес, обязана владеть — накапливать в процессе свойского становления — критически необходимыми компетенциями. Хоть какому разбирающемуся в е-коммерции человеку разумеется — никаких существенных компетенций бизнесы вида Groupon на сей день не накапливают. Все их компетенции сводятся к неискушенному маркетингу для получения электронных адресов обывателей, а позже бесчеловечному мусору этих обывателей большущим числом неудовлетворительно отобранных предложений от случайных провайдеров. С провайдерами, все же, у купонаторов ведется наиболее трудная с операционной точки зрения занятие: получение скидок на сервисы. Да и тут вдумчивого инвестора ожидает тема — скидки достаются разочаровывающим провайдеров методом: на самих сделках они не получают, а обещанная возвращаемость покупателей не происходит. Это подтверждено теснее многомесячной практикой и бессчетными исследованиями. Потому и тут, на B2B-стране бизнеса, не возникает критически принципиального скопления компетенций.

Стратегические вопроса модели водились видны с самого начала. Они так явны, что приходят совместным площадью даже для тружеников самих компаний — мастеров строителей "купонаторов". Они более явны и для инвесторов. Возникает вопросец: для чего 1-ые там функционируют, а 2-ые инвестируют? Ответ элементарен — и те, и остальные убеждены, что они еще в самом начале пирамиды. Подобно иллюзией водилось бы мыслить, что вкладчики в МММтр не соображали, во что они вкладывают. Все же алчность, ежели перефразировать Гордона Гекко из кинофильма "Уолл Стрит", — большая множество.

Я не утверждаю, что бизнес на базе модели Groupon выстроить нельзя. Можнож, как водилось можнож сделать из МММтр не финансовую пирамиду, а обычный вкладывательный фонд с обилием вкладчиков, ведь затем "пузыря 1990-х" показалось самое большее суровых миллиардных веб-компаний.

Вправду, в 2000 году, затем того как "пузырь" лопнул, те же самые инвесторы, тот или другой еще немного месяцев ранее на скорость инвестировали в компании со одним словом .com в заглавии, считали, что веб — это пирамида по определению. И ежели до 2000 года компании с 2-мя программерами, с заглавием, держащим .com, но без стратегии, без явной ценности для юзера, часто без всякого заработка бегло приобретали инвесторские миллионы, то затем схлопывания "пузыря" даже чрезвычайно понятная и суровая веб-компания не могла привлечь инвестиции еще пару лет. Только лишь к 2003-2004-мтр неторопливо и невыносимо встали покрывать раунды и выходить на биржу веб-компании теснее второго поколения — Netflix, Гугл, а позднее Facebook. В отличие от большинства ранешних веб-стартапов, эти компании водились построены не временщиками, а суровыми бизнесменами. Они создавались на основанию обмысленной стратегии, основывались на мощной технологии и опирались на сильнейшие проф команды.

Для творения этаких бизнесов необходимы водились теснее не "Мавроди", а те, кто придет в бизнес серьезно и навечно. И будет творить ценность на цельных главных ватерпасах, поочередно накапливая критические для бизнеса компетенции.

Все же вернемся к модели Groupon. Ежели я прав и стратегии нет, отчего же их бизнес растет этакими чокнутыми темпами? Ответ явен — люди обожают взрослые скидки. Как в МММтр люди обожали чрезвычайно живо растущую стоимость собственных билетов с портретом Мавроди. Но опытнейший инвестор не обязан быть одурачен — любовь к скидкам, потенциал живо распространять о их информацию в вебе, зарабатывать в итоге крупное число соучастников в акциях — это еще не бизнес. Это экономический парадокс, тот или иной веб сделал вероятным. Для того чтоб выстроить из этого бизнес, нужна стратегия. Необходимы действенные операции. Необходимы бизнесмены, бывалые операционщики, суровый продуктовый маркетинг и почти все второе. "Мавроди" и "Лени Голубковы" устойчивых бизнесов не делают — они про второе, про пирамиды. Многомиллионные компании строят суровые предприниматели, а не PR-тусовщики, заявляющие заблаговременно "мы в компании только лишь до IPO".

Ежели разговаривать серьезно про бизнес, то у модели Groupon грызть две ахиллесовых пяты — B2B-реализации и IT-технологии. 1-ое — самое генеральное отличие модели от большинства других бизнесов электронной коммерции. Это вместе с тем и наибольшая сложность, и потенциал сделать неповторимое конкурентноспособное превосходство. Я не знаю, до какой ступени инвесторы отдают для себя в этом отчет, но модель Groupon на 70% — про способность выстроить чрезвычайно действенные B2B-реализации. Если б я был CEO одной из этих компаний (не дай Бог!), я бы вескую долю свойского медли уделял бы стройке B2B-SalesForce — спец отделу продаж, нацеленному на неизменное вербование наихороших скидок по главным вертикалям. Уверен, большая часть из их так и поступает. Все же это мастерит бизнес чрезвычайно трудным с операционной точки зрения и, как следствие, низкомаржинальным в перспективе — вместе с этакими операционными бизнесами, как логистика и продуктовый ритейл.

2-ой главной компонентой модели приходят технологии. И тут грызть тема. Совместным площадью для веб-бизнесменов приходит технологическая слабость Groupon. У компании, разумеется, грызть близкая разработка и близкое подразделение продукта. Но ежели сопоставить ватерпас технологий Groupon с ее наиблежайшим соперником LivingSocial (тот или другой обладает Amazon), то станет естественным ее неадекватность.

Отчего технологии главны? Опыт цельных веб-компаний изобразил, что без сильных, адекватных технологий нельзя сделать выдающийся клиентский опыт — залог фуррора в вебе. Самое грустное, что почти все купонаторы искренне считают, что скидки заменят покупателю удобство продукта и релевантность предложения. Смотря на злость их маркетинга, создается воспоминание, что их рекламщики считают: качество клиентского опыта — это легко размах заявленной скидки.

Справедливости ради нужно увидеть, что экий незамудреный подход к продуктовому маркетингу едва лишь частично обусловливается слабенькими технологиями и недопониманием рекламщиков. Первопричина этакого дела, в равной мере как и самих слабеньких технологий, все в той же психологии временщиков, свойственной "лихорадочным" моделям.

Возникает мудрый вопросец: а что ожидает рынок купонных предложений в водящемся? Приносите поглядим на Китай, в тот или иной на сей день есть немного тыщ клонов Groupon. Конкурентнсть так крупна, что отдавая всю свойскую маржу за маркетинг, китайские купонаторы принуждены оставшуюся скидку передавать провайдеру сервисы. На чем все-таки они получают? На той количества покупателей, тот или другой, оплатив за купон, не пришли пользоваться услугами — так-называемые no-shows. Достаточно ничтожное состояние базара. Ожидает ли то же самое русский рынок? Не знаю — никто не знает. Светло только лишь одно: экономическое явление есть, и какой-то бизнес будет построен. На замену азартным любителям золотых лихорадок и прыткого обогащения придут суровые бизнесмены, модель поменяется, начнет приносить ценность для покупателя и провайдеров. Но это будет позже, на втором шаге. А когда-то будет самое большее проигравших и совершенно немножко выигравших. Как и в каждой пирамиде.
Источник: Бизнес Идеи с минимальными вложениями 2017
  • Автор: admin
  • 27-05-2016, 02:21
  • Посмотрели: 188
  • Конвектор валют:

    Данные ЦБРФ 27-05-2016, 02:21